La transition écologique des collectivités, une tendance de fond à bas bruit, retour d’expérience par COSTRATEN

1. Planification territoriale et documents d’orientations :

Les PCAET constituent dorénavant un élément central de la planification territoriale. Ils posent des objectifs de réduction des émissions et contiennent des mesures transversales. Toutefois, la qualité et le niveau de détail des diagnostics de vulnérabilité climatique sont très variables. Dans de nombreux cas, le diagnostic existe mais n’est pas suffisamment décliné en projets et mesures chiffrées et calendarisées intégrables dans les documents d’urbanisme (PLUi/PLU, PLH — Plan Local de l’Habitat —, SCoT — Schéma de Cohérence Territoriale —). Souvent, si les vulnérabilités sont connus, de même que les niveau d’exposition aux aléas, les programmes d’adaptation restent encore peu définis.

• PCAET : Plan Climat‑Air‑Énergie Territorial ; document stratégique qui fixe un diagnostic territorial, une trajectoire de réduction des émissions (objectifs) et un plan d’actions partagé.
• PLUi / PLU : outils de régulation de l’urbanisme où peuvent être intégrées des prescriptions favorisant la sobriété foncière, la performance énergétique et l’adaptation aux risques climatiques.
  L’enjeu est d’assurer la cohérence entre ambition stratégique et prescriptions opérationnelles contraignantes pour les opérations d’aménagement.

• Renforcer le lien entre diagnostic de vulnérabilité et actions d’adaptation : traduire chaque vulnérabilité identifiée (inondation, canicule, sécheresse) en mesures prescrites dans le PLUi.
• Intégrer des clauses-types dans les cahiers des charges d’aménagement (exigences de perméabilisation, gestion des eaux pluviales, espaces végétalisés).
• Définir une trajectoire chiffrée et un calendrier de mise en œuvre (PPI — Programme Pluriannuel d’Investissement — lié au PCAET).

2. Pilotage du patrimoine communal (bâtiments, éclairage, flotte) :

De nombreux accompagnements montrent l’existence d’inventaires initiaux (SDIE) et d’études ponctuelles (audits énergétiques). Néanmoins, ces inventaires ne sont pas toujours actualisés ni exploités pour bâtir un programme d’actions priorisé et financé. L’absence de logiciel et le fonctionnement sous tableur montre régulièrement ses limites lorsque le patrimoine s’étend. L’outillage est centrale. D’un point de vue stratégique, si les SDIE (Schéma Directeur Immobilier et Énergétique) se multiplient, ils sont parfois réduits à un état des lieux sans traduction en PPI opérationnel et les arbitrages politiques tardent à être pris. De plus, la comptabilité énergétique est trop souvent éclatée : absence de compteurs communicants, données manquantes ou non consolidées, ce qui empêche un pilotage fin.

• SDIE : Schéma Directeur Immobilier et Énergétique ; document regroupant l’état du patrimoine, les performances énergétiques et des scénarios d’amélioration.
• PPI : Programme Pluriannuel d’Investissement ; calendrier et priorisation des travaux et investissements.

• Mettre en place une comptabilité énergétique centralisée : installation de compteurs communicants, centralisation des données sur une plateforme (ex. : GTB/SDIE numérique).
• Décliner le SDIE en PPI avec priorisation par coût global et par retour sur investissement énergétique et carbone.
• Planifier des opérations exemplaires (rénovation performante d’un bâtiment scolaire ou d’un centre technique), destinées à créer des retours d’expérience reproductibles.

3. Approvisionnement énergétique, chaleur et gestion des déchets organiques :

La production d’électricité renouvelable (PV) progresse, portée par des initiatives publiques et privées. En revanche, la valorisation de la chaleur renouvelable et de récupération (chaleur fatale, réseaux de chaleur, bois énergie) reste peu développée. De même, la gestion et la valorisation des biodéchets ne sont pas systématiques sur l’ensemble des territoires accompagnés.

• Chaleur fatale : énergie thermique disponible en sortie de process industriels, d’ERP (établissements recevant du public) ou d’installations (centres aquatiques) qui peut être récupérée.
• Réseaux de chaleur : systèmes collectifs permettant la distribution d’énergie thermique, souvent pertinents en zones denses.
• Biodéchets : déchets fermentescibles valorisables par compostage ou méthanisation.

• Réaliser des diagnostics de potentiel de récupération de chaleur fatale (bâtiments industriels, piscines, data centers) et d’opportunité réseau de chaleur, avec évaluation économique.
• Construire une stratégie chaleur territoriale avec cibles (ex. : % chaleur renouvelable 2030/2040), intégrant bois énergie durable, récupération et résilience des réseaux.
• Mettre en œuvre progressivement la collecte séparée des biodéchets (conformément à la réglementation) et développer des unités de valorisation locale (compostage d’arrondissement, méthanisation collective).

4. Mobilité et déplacements :

Les territoires ont engagé des actions visibles : création de pistes cyclables, préfiguration d’aires piétonnes, plan de mobilité pour les agents. Néanmoins, l’évaluation en termes de part modale (voiture solo vs modes actifs/transports collectifs) est souvent rare ou limitée à des enquêtes ponctuelles, ce qui rend difficile la mesure d’impact des aménagements. Par ailleurs la mise en musique de la partition entre commune et EPCI peut parfois être compliquée concernant les recollements de projets, entre délais incompatibles et budget décallés, ce qui laisse des points noirs sécuritaires ou des angles morts entre communes.

• Part modale : répartition des modes de transport utilisés pour les déplacements domicile‑travail ou autres déplacements quotidiens.
• PDA : Plan de Déplacements d’Administration, qui cible la flotte et les déplacements liés à la collectivité.

• Mettre en place des indicateurs simples de suivi (part modale domicile‑travail, km de pistes cyclables utilisées) et des comptages réguliers.
• Déployer des mesures incitatives couplées : stationnement maîtrisé, intermodalité, services de mobilité partagée, aides au vélo.
• Intégrer la logistique urbaine — livraisons du dernier kilomètre — dans les stratégies de mobilité à l’échelle intercommunale.

5. Organisation interne, ressources humaines et marchés publics :

Plusieurs collectivités ont créé des postes dédiés (chargés de mission énergie/climat), structuré un COPIL ou affecté des budgets verts. Toutefois, ces dispositifs restent parfois fragiles (poste temporaire, dispersion des responsabilités) et la montée en compétences des élus et agents ainsi que l’intégration de critères environnementaux dans les marchés publics sont encore insuffisantes. Cela reste un défis, alors que de nouveaux élus prennent leurs marquent, que de former et sensibiliser à la transition écologique.

• CAE : chargé·e de mission (ou chef de projet) en transition énergétique/climat (souvent intitulé Chargé·e d’Animation ou Chef de Projet Transition).
• COPIL : comité de pilotage réunissant élus et directions concernées.

• Pérenniser des fonctions (poste CAE ou équivalent) et définir clairement les responsabilités au sein de l’organigramme.
• Déployer un plan de formation pour élus et agents sur les enjeux énergétiques et climatiques, ainsi que sur la lecture et l’utilisation des indicateurs.
• Introduire des clauses de performance énergétique et environnementale dans les procédures d’achat public (marchés, concessions).

6. Participation, communication et coopération interinstitutionnelle :

Une dynamique partenariale existe, avec des coopérations entre EPCI (Établissements Publics de Coopération Intercommunale), services techniques, acteurs économiques, associations et établissements de recherche. En revanche, la concertation citoyenne et l’accompagnement des acteurs économiques (tertiaire, artisans, bailleurs) sont des marges d’action insuffisamment exploitées pour provoquer des effets d’échelle.

• EPCI : Établissement Public de Coopération Intercommunale ; structure administrative regroupant plusieurs communes pour gérer des compétences mutualisées (déchets, transports, énergie, PLUi).

• Structurer des dispositifs d’accompagnement pour les professionnels (diagnostics, financements, guichets uniques) afin d’accélérer la rénovation énergétique et la transition des filières locales.
• Organiser des revues publiques annuelles des résultats (tableau de bord) pour renforcer l’acceptabilité et la mobilisation citoyenne.

7. Données, indicateurs et tableau de bord :

L’absence d’un jeu d’indicateurs synthétiques et opérationnels est l’une des principales limites au pilotage. Les accompagnements montrent une mosaïque de sources et un manque d’automatisation : factures dispersées, absence de centralisation, fréquence de mise à jour faible. De plus, il arrive régulièrement que les indicateurs soient disponibles mais ne serve pas à tirer des enseignements ou à alimenter la décision.

• Adopter un tableau de bord restreint (10 indicateurs prioritaires) couvrant émissions territoriales (tCO2e), consommation énergétique finale (MWh), part d’EnR, performance énergétique du patrimoine (kWh/m².an), production PV locale (MWh/an), part modale des déplacements, taux de collecte séparée des biodéchets, consommation éclairage public, surfaces désimperméabilisées, et taux d’avancement du PPI.
• Définir pour chaque indicateur : méthode de calcul, unité, année de référence, cible 2030, fréquence de suivi et responsable.
• Automatiser la collecte de données via compteurs communicants, API fournisseurs, ou partenariats avec opérateurs de données territoriales (plateformes EMT/TETE ou SIG intercommunal).

8. Financements, montages et leviers économiques :

Les projets existants rencontrent des freins de financement, de structuration de montages et d’ingénierie. Lorsque des opérations sont mûres et chiffrées, l’accès aux financements (région, ADEME, fonds européens) est souvent possible, mais nécessite des dossiers techniques et financiers correctement instruits.

• Prioriser et phaser les investissements via un PPI : projets « prêts à lancer » identifiés pour appels à projets.
• Mutualiser l’ingénierie intercommunale pour rédiger des dossiers et candidatures, et mobiliser des outils financiers innovants (tiers-investissement, contrats de performance énergétique, fonds dédiés).
• Intégrer le calcul de coût global et d’évitement carbone dans l’arbitrage des investissements.

9. Gouvernance du changement et pérennisation des efforts :

La réussite des démarches passe par la pérennisation des ressources humaines et par la mise en place de routines de gouvernance : assignation claire de responsabilités, rituels de revue des indicateurs, articulation entre élu·es et technicien·nes. Sans ces éléments, les démarches tendent à stagner au terme des portages politiques initiaux.

• Assigner un responsable pour chaque indicateur (service référent), formaliser les rôles (qui alimente, qui valide, qui publie) et instituer une fréquence de revue en COPIL (ex. : trimestrielle pour pilotage interne, annuelle pour communication publique).
• Organiser des revues de gouvernance (COPIL + instances financières) pour arbitrer les priorités du PPI et ajuster les ressources.